我國(guó)某軸承制造企業(yè)通過(guò)聘用外方技術(shù)人員,購(gòu)買(mǎi)耐磨專(zhuān)利和使用國(guó)外成套設(shè)備等方式直接從事新產(chǎn)品研發(fā),不再進(jìn)行其他投入。該技術(shù)開(kāi)發(fā)途徑屬于(   )

• A、獨(dú)創(chuàng)型技術(shù)開(kāi)發(fā)

• B、綜合與延伸型技術(shù)開(kāi)發(fā)

• C、總結(jié)提高型技術(shù)開(kāi)發(fā)

• D、引進(jìn)型技術(shù)開(kāi)發(fā)

案例分析題:

案例背景：

得益于知識(shí)經(jīng)濟(jì)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展,思科于2001年成為當(dāng)時(shí)全球市值最高的公司。隨后幾年，思科不斷并購(gòu)，公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。為了應(yīng)對(duì)規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的“大企業(yè)病”，思科采取扁平化組織結(jié)構(gòu)，并精心設(shè)計(jì)了由不同部曠的管理者組成的委員會(huì)系統(tǒng)。然而, 委員會(huì)系

統(tǒng)決策遲緩,反而增加了管理成本。為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮,并應(yīng)對(duì)來(lái)自惠普,華為等企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng),思科再次啟動(dòng)組織變革,削減部分產(chǎn)品部精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)。問(wèn)題:

(1)分析導(dǎo)致思科組織變革的外部動(dòng)因與內(nèi)部動(dòng)因。

(2)結(jié)合案例，說(shuō)明企業(yè)組織變革的方向。

不相關(guān)行業(yè)中的騰訊，華誼兄弟共同發(fā)布粉絲互動(dòng)平臺(tái)“星影聯(lián)盟”，利用騰訊的社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)華誼的影視劇，明腥資源和粉絲進(jìn)行整合。該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于(  )

• A、后競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟

• B、前競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟

• C、競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟

• D、非競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟